Porter „öt erő” modellje

A piaci helyzet megtartásához, új piacok meghódításához vagy új termékek piacra viteléhez alapvetően az alábbi szükséges:

- az önismeret, azaz a saját vállalkozás, a saját képességek és lehetőségek alapos ismerete,
- a versenytársak erős és gyenge pontjainak az ismerete,
- a piac működésének áttekintő és a részletekre is kiterjedő ismerete.

Ennek feldolgozására a versenystratégiai gondolkodás és tervezés hívei Porter amerikai közgazdász öttényezős modelljét használják, amely egy egyszerű elemzési séma a piacon uralkodó öt erő jellemzésére.

A verseny területei:

- ár, előállítási költség, kedvezmények, hitelek,
- technológiai innováció, üzleti innováció,
- új, javított, módosított termék, termék-innováció,
- környezetbarát termék, előállítás, recycling,
- csomagolás, tárolhatóság, adagolhatóság,
- szélesebb termékválaszték,
- technical sophistication, cutting edge,
- styling, design, ergonómia,
- szervíz és garancia szolgáltatások,
- promóció, reklámkampány költségvetése,
- támogatások, protekcionizmus, vámok,
- ökoszociális felelősségvállalás, fair trade,
- elosztási csatornák, kereskedők …

A verseny a tömegtermékek (gabona, mosópor stb.) esetében lehet csak árharc, máskor a reklámok versengenek, mert a termékek között alig van érzékelhető különbség. Újabban gyakori versenytényező a termék, a csomagolás vagy az előállítási technológia környezetbarát volta. Az igazi éles és kifinomult versenyben kulcsfontosságú lesz az innováció, a termék újdonsága és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások.

A ringben folyó mérkőzés eredménye nagymértékben függ attól, hogy milyen a versenytársak alkuereje vagy más szóval alkupozíciója a másik négy tényezővel; a szállítókkal, a vevőkkel, a helyettesítő termékekkel és az új belépőkkel szemben. Nézzük most ezeket az – az ábrán is feltüntetett – tényezőket külön-külön:

Szállítók: A szállítók, alapanyag-előállítók, bedolgozók alkuereje attól függ, hogy mennyire fontosak számunkra. Olyasmit szállítanak-e, amit magunk is elő tudnánk állítani, csak kényelmesebb megvenni, vagy éppen ellenkezőleg: nélkülözhetetlenek számunkra és nem helyettesíthetők semmivel. Esetleg megtorolhatnák, ha áttérnénk egy másik beszállítóra, vagy olyan jelentéktelenek vagyunk számukra, hogy észre sem veszik jelenlétünket a vevőik között.
Számunkra persze az lenne az előnyös, ha a szállítóink számára a legfontosabb partner lennénk, aki megkülönböztetett figyelmet és kiszolgálást érdemel, és a versenytársainkkal nem is állnának szóba vagy csak a mi engedélyünkkel. A valóságban ritkán álmodozhatunk ilyesmiről, meg kell alkudnunk a normális, sokszor ingadozó, de kiegyensúlyozott erőviszonyokon alapuló üzleti kapcsolatokkal. A szállítók alkuerejének elemzése mellett fontos elvégezni a költségelemzést is.

Vevők: A vevők, vásárlók, forgalmazók alkupozíciója nagyjából a tükörképe az előzőnek. A hatalommal rendelkező vevőink lefölözhetik a hasznot, diktálhatják az árakat és a mennyiséget, kijátszhatják egymással szemben a termelőket. A nagy kereskedelmi hálózatok azt szeretik, ha a termelő teljesen kiszolgáltatott helyzetben van, és csak rajtuk keresztül képes értékesíteni. Fordított helyzetben, ha egy keresett termék egyetlen vagy kis számú előállítói vagyunk, és megválaszthatjuk a forgalmazóinkat vagy dönthetünk a közvetlen értékesítés mellett, akkor a mi alkuerőnk a kedvezőbb. A vevők pozícionálásában, alkuerejük felmérésében a piackutatás lehet a segítségünkre.

Helyettesítő termékek: A helyettesítő termékek és előállítóik nagyon veszélyesek lehetnek, és sajnos hajlamosak vagyunk homokba dugni a fejünket és nem érzékelni a fenyegetést. Például a műanyag – vagy a kissé szebben hangzó elnevezéssel – a selyemvirágok meghódították a lakásokat, a vendéglátóhelyeket és a temetőket, pedig a kertészek sokáig azt hitték, hogy az élő virágot semmi nem helyettesítheti. A kertészek veszítettek, bár az rajtuk is múlik, hogy feladják-e a küzdelmet. A helyettesítő termék persze nem csak kívülről, hanem a szakmán belülről is jöhet, ilyen az élő virág esetében a száraz virág. Ritkább eset, de előfordulnak váratlan helyettesítések is. Meglepő – bár így utólag teljesen logikus – holland tapasztalat, hogy az uzsonna alma legfőbb konkurense nem a körte vagy a banán, hanem a csomagolt édesség. A helyettesítő termékek felismerése nem mindig könnyű, ezért elengedhetetlen, hogy a vállalkozó a világra nyitott szemmel járjon.

Új belépők: Az új belépők vizsgálata fenyegetése akkor veszélyes, ha nagyon vonzó a piac és nincsenek vagy csekélyek a belépési korlátok. Azonban ez többnyire nem így van, a legtöbb termékhez kell a termelési tapasztalat, a korábban szerzett beszállítói és vevői kapcsolatok, nagy az indulási tőkeigény. Ha ez sem elég a tülekedők távoltartására, akkor be szokták vetni az állami és kamarai szabályozás ismert trükkjeit, a létszám, vám, adó és hitelkorlátozást. A barátságos eszközök közül a leghatékonyabb belépési akadály a gyors innováció, azaz a termék és a technológia állandó korszerűsítése.

A Porter féle alkuerők érzékeltetésére összehasonlításul válasszunk példának két üzleti területet. A növényvédőszer-ipar és a légi szállítás megegyezik abban, hogy mind a négy irányú erő egyformán erősen befolyásolja a ringben folytatott küzdelmüket. Eltérnek azonban az erőviszonyok, az alkupozíció, a tárgyalóerő terén:

A szállítók a növényvédőszer-ipar számára viszonylag egyszerű, nagy mennyiségben és könnyen előállítható, azonos paraméterekkel rendelkező alapanyagokat kínálnak. Ennek az a következménye, hogy jelentéktelen, pótolható szerepet töltenek be, erejüket felőrli az egymással vívott árharc. A légitársaságok beszállítói lényegesen jobb helyzetben vannak, hiszen nem pótolhatók minden esetben. A repülőgépek egyeduralkodó óriás cégek termékei, valamint a légitársaság szempontjából a reptér is szállító.

A vevők ereje is fordítottan hat a két szektorra. A növényvédőszer-gyárak agresszív reklámjaikkal elérték, hogy a fogyasztók szemében termékeik nem egymás konkurensei. A növényvédőszer vásárlók pedig rugalmatlanul reagálnak az árváltozásokra. Tehát a vevő itt egy kissé háttérbe szorul. De nem így a légiszállító. Nagyon sok légitársaság kínálja ugyanazt a lehetőséget, ugyanoda, azonos költségekkel és közel azonos áron. A konkurenciaharc talán itt a legnagyobb.

A helyettesítő termékek terén megint a növényvédőszer-gyártóknak kedvezőbb a helyzete. Egyes hatóanyagok egyszerűen nem pótolhatóak mással. Ezzel szemben a légiszállítást állandóan sakkban tartják az egyre megbízhatóbb és gyorsabb vonatok, hajók és a páratlanul olcsó közúti fuvarozók.

A lehetséges új versenytársak fellépése osztja meg csak igazán az érvényesülés esélyét. Hiába vonzó piac a növényvédelem, a vegyszerek összetétele óriási licencdíjakkal és folyamatos állami szabályozással védett. Egy-egy új hatóanyag kifejlesztésére és megfelelő (általában több évig tartó) tesztelésére csak a már biztos alapokra szert tett nagyvállalatoknak van esélye. Új légitársaságok alakulása és régi óriások meg-szűnése, kettészakadása pedig már mindennapos eseménynek számít, hiszen tőkéjük jó része saját szállítóik kezében marad.

Sajnos be kell látnunk, hogy vannak reménytelen versenyhelyzetek, ahol a Porter 5 erő modellje alapján végzett elemzés éppen azt bizonyítja be a vállalkozás számára, hogy a saját terméke vagy maga a vállalkozás versenyképtelen az adott helyzetben. Ilyenkor a versenyből való kiszállás vagy annak feladása mellett van még egy lehetőség: az új ring nyitása.

Az új ring nyitása annyit jelent, hogy a régi ringből a korábbi versenytársak által fel nem ismert helyettesítő termékkel vagy szolgáltatással kezd el foglalkozni a vállalkozás, az új ringben, egyelőre versenytársak nélkül vagy legalább lagymatagabb versenyhelyzetben. Magyar mezőgazdasági példa, hogy az ország zöldségvetőmag piacára ötödikként érkező új holland-magyar vállalkozásnak nem sikerült biztos piaci részesedést szereznie a korábban érkezettek mellett, és ekkor új termékre, a zöldség palántára váltott, majd ezt rövidesen komplex, nehezen utánozható, egyedi, de mégis testreszabott szolgáltatássá szervezte sikeresen, és ebben a szegmensben piacvezetővé vált.

A növényvédőszerek új ringje a génmódosított növények, a légiközlekedésé a fapados járatok később igazi világkarriert csináltak.

Porter 5 erő modelljébe természetesen mindenkinek a saját helyzetét kell beleírnia, a vállalkozásának a beszállítóit, vevőit, helyettesítő termékeit és új belépőit kell belerajzolnia az alkupozíció elemzéshez, hogy vizuálisan is újrakeretezve a problémát, hosszan törhesse a fejét a jobb megoldáson, vagy új ring nyitásán.