Sikeres versenystratégiák

Valószínűleg nagyon sokféle sikeres versenystratégia van, de a tapasztalt szakértők szerint ez alapvetően három (vagy négy) csoportba sorolható:

- piacvezető, költségcsökkentő,
- különbözőségen alapuló,
- rés (niche) stratégia,
- 4. - a követő.

Iacocca, a híres Ford és Chrysler menedzser jelmondata kettőre szűkíti a lehetőségeket, de ez logikus, hiszen a világ legnagyobb autógyárai nem követhetnek különbözőségen alapuló vagy rés stratégiákat:
„Az autóiparban
vagy elsőnek kell lenni,
vagy az elsőt kell követni,
vagy félreállni az útból.”

A piacvezető vagy másnéven költségcsökkentő, költségdiktáló stratégia a nagyüzemi mezőgazdaság alapesete, így születik a nagy mennyiségű, elfogadható minőségű, a leghatékonyabb technológiával előállított, az ágazat önköltségét reprezentáló termék, nemzetközi megnevezéssel „commodity”. Ugyanakkor természetes törekvés, ha valaki erre a költségversenyre nem képes, akkor megkülönböztesse magát vagy a termékét, amely biztos, hogy nem olcsóbb, viszont valamiben különb a versenytársakénál. A rés-stratégia követői kis piaci lyukakat fedeznek fel, amelyek többnyire nagyon csábítóak, átmenetileg versenytárs nélküliek, de ritkán alkalmasak tartós működésre. Hamar felfedezik mások is, gyakran az igazi nagyok is betörnek ugyanoda, rövidesen szűk lesz a rés a résztvevőknek. Porter szerint a legnagyobb hiba, ha a termelő beszorul két alapvető (generikus) stratégia közé, és nem tudja eldönteni, hogy melyik a számára ígéretes versenypálya. Mi nem látjuk ilyen veszélyesnek az ingadozást, számos sikeres cég tudott váltani az alapvető stratégiák között. Viszonylag divatos a követő stratégia is, amely nem eredeti célokat tűz ki, hanem a piac legsikeresebb vállalkozóját másolja, sokszor kikerülve a már ismert buktatókat. Olyasmi ez, mint amikor a cikcakkban menekülő prédát a ragadozó ívesebb, gyorsabb pályán üldözi.

A piaci árverseny tapasztalati görbéje

Bár − mint láttuk − a ringben a verseny számos területen folyhat, de itt mi csak a legizgalmasabbat, az árharcot elemezzük részletesen.

A tanulási vagy tapasztalati görbe (experience curve) ábrája a piaci árverseny legkegyetlenebb pillanatáig vezet el.

Az első szakasz a reményé: ilyet álmodik magának a piacra lépő új vállalkozó. Azt reméli, hogy a gyártási, termelési tapasztalatok nyomán az összes előállított mennyiség növekedésével csökkennek a költségei, a terméke ára viszont lassabban csökken, mert talán nincs vagy csak gyenge a konkurencia.

A második szakasz már lehetne realitás, amely szerint az önköltség csökken ugyan, de az árcsökkenés párhuzamosan követi, hiszen a vonzó, nyereséges piacon igen nagy a konkurencia.

A harmadik szakaszban a konkurencia vagy a példaként választott vállalkozó saját elhatározásból letöri az árat, hogy egyedül érvényesülhessen az árharcban, csak az ő termékét vegyék az olcsósága miatt. Az akció csak rövid ideig lehet sikeres, mert alkalmazkodni lehet hozzá, de egyik versenytárs sem hal bele a játékba.

A negyedik szakasz a halálos játszma, a shake-out, magyarul kirostálás, kirázás. Itt az árat az egyik konkurens a saját és az ágazat önköltsége alá szorítja, és addig tartja az ott, amíg a többiek tönkremennek. Ha a kezdeményező élve kerül ki a játszmából, akkor tartós piacvezető lehet. Persze mindig van rá esély, hogy a kezdeményező is belepusztul a halálos játékba, és esetleg az egyik konkurense a lesz győztes, aki a legnagyobb tartalékokkal rendelkezik.

Szakértői becslések alapján a költségcsökkenés forrása az alábbiak szerint alakul:

Éppen az utóbbi, kevésbé számszerűsíthető tényezők szerepe nagy a mezőgazdasági termelésben, és ez jelentős versenyképességi előnyök forrása lehet (új, a környezethez és a (termelők által is felkelthető) igényekhez alkalmazkodó fajták, technológiák használata, stb).

Méretgazdaságosság, együttműködés, a fejlesztés célfüggvényei

A méretgazdaságosság a nagyobb méretből fakadó előnyök elemzésével foglalkozik, az együttműködési formák részben helyettesíthetik a nagyobb méreteket, az agglomerációs előnyök pedig a vállalkozások közelségéből fakadó szinergikus hatásokat foglalják össze. Az üzleti tervekben gyakran bizonyítanunk kell az együttműködési készségünket is az üzletági környezetben.

Méretgazdaságosság

A méretgazdaságosság a gazdasági elemzés régi és sokat tárgyalt kérdése, amely még ma is áthatja az agrárpolitikát, és a támogatási rendszer szempontjából is sokszor vitatott terület. A termelési méret a ráfordításoknak egy különlegesen értelmezett fajtája: a „Mekkora legyen az üzem?” kérdésre is több megközelítésből kell választ keresni:
Az autógyártók erre tízezres sorozatnagyságokkal, a búzatermesztők legalább két-, de inkább háromjegyű számmal válaszolnak hektárban, pedig csak a legkisebb, már gazdaságos termelésre alkalmas, minimális üzemméretre gondolnak. Az optimum nem is szokott szóba kerülni. Az exkluzív sportkocsik viszont családi műhelyekben készülnek, a virághajtatással foglalkozó kertésznek az egy hektáros üvegház is óriás üzem, tehát önmagában a „méret” nem ad választ a feltett kérdésre. A kicsit árnyaltabban gondolkodók ezért visszakérdezhetik, hogy mi mennyi, hiszen az üzem méretét nagyon sok tényező befolyásolhatja (földterület, technológia, beruházás, beszerzés, értékesítés, tőke, munkaerő, szabályzó rendszer, kockázat, menedzsment). Soha nem egyeztünk meg abban, hogy mi az üzemi méret; sorozatnagyságban, földterületben, befektetett tőkében vagy esetleg a foglalkoztatottak számában mérjük-e. A fenti tényezők többnyire együtt hatnak, egymást erősítve vagy kioltva. Ritkábban valamelyik esetleg önmagában is lehet szűk keresztmetszeti tényező, azaz egyedül is korlátozhatja az üzemi méretet, ugyanakkor több egyensúlyi pont is elképzelhető. (Optimalizálásra vagy csak szerényebben hatásvizsgálatra ugyanazok a módszerek használhatók, mint az igazi ráfordításoknál.)
Az üzemméret és a termelési volumen persze ritkán esnek egybe, hiszen nálunk még legalább olyan általános a „több lábon állás”, mint a specializált üzem. A technológia a termelés méretét befolyásolja, a rendelkezésre álló vagy befektetendő tőke inkább az üzemét.

A szűk keresztmetszeti tényezők vizsgálata

Mások szerint szűk keresztmetszeti tényezők, a fejlődést, kibontakozást akadályozó problémák pontos feltárása szintén fontos a sikeres üzleti terv készítése szempontjából. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy többnyire nemcsak egy szűk keresztmetszet korlátoz egy folyamatot, hanem egyidejűleg vagy váltakozva több is, illetve az egyik megszüntetésekor egy alig tágabb veszi át annak helyét (Liebig dézsája). A valóságban tehát elemző mód-szerek szükségesek a szűk keresztmetszetek megtalálásához és szorosságuk vizsgálatához (Linear Response and Plateau modell).

Egy ilyen, szinte minden vállalkozásnál vizsgálatra érdemes, jellemző felsorolást tartalmaz a következő lista:

- csökkenő pénzügyi források,
- a kölcsönös bizalom és tisztelet hiánya,
- csekély kockázatvállalási hajlam,
- sok az emlékezés, kevés a jövőkép,
- az új lehetőségeket problémának látjuk,
- a szervezetet a tehetetlenség mozgatja,
- a céljaink, feladataink nem világosak,
- a közösségi és egyéni célok nem esnek egybe,
- a törzsgárda és a „jöttmentek” konfliktusa.

Együttműködés, szövetkezés, integráció

A szövetkezés Rochdale-i elveit 1844-ben fektették le (Principles of Cooperation), ezek ma is érvényesek ugyan, de a rossz szocialista tapasztalatok miatt a szövetkezet Kelet-Európában szinte teljesen elutasított fogalom. Ezért célszerű, ha az együttműködés egyéb formáit keressük, de az eredeti célokkal. A méretgazdaságosság (economies of size vagy scale, azaz méret vagy skála) elve miatt az esetek többségében a kicsiknek szövetkezniük kell a hatékony termeléshez. A legfőbb méretgazdaságossági tényezők; a földterület, a technológia, a beruházás, a tőke, a beszerzés, az értékesítés, a munkaerő, a menedzsment, a kockázat és a szabályzó rendszer. Fontos tudnunk, hogy több egyensúlyi pont van, természetes, hogy különböző optimumok vagy korlátok egyszerre nem érvényesülhetnek. A játékelméleti alapelv, hogy az együttműködés úgynevezett „nem-zéró-összegű” játék, azaz minden résztvevő azt reméli, hogy a közös nagyobb tortából neki egy nagyobb szelet jut, mint amilyen a saját kisebb tortája lett volna. Az együttműködés nemzetközi kifejezése a kooperáció, amely a legújabb divat szerint még a versengést sem zárja ki; a cooperation és a verseny = competition szavakból alkották a coopetition szót, amellyel a stratégiai szövetséget jelölik. (Stratégiai szövetséges az a versenytárs, akit nem tudunk legyőzni, és ezért átmenetileg kénytelenek vagyunk szorosan együttműködni vele a közös cél érdekében.) A nagyobb közös eredmény forrása a közösség kedvező egymásra hatása; a szinergia, a koordináció és a koncentráció, a közösség gazdagabb újító szelleme és képessége, a munka-megosztás lehetősége, és még számos egyéb. Az együttműködés ellen ható tényezők a résztvevők túlzott önzése, a kompromisszumkészség hiánya, a sok potyautas (a közös hasznot élvezni akaró, de a közösbe semmit sem beletevő résztvevő) és a játékrontó (saját haszon nélkül is a másokét tönkre tevő) magatartás. Némi rosszindulattal az együttműködési játék eredménye úgy is leírható, hogy a sikeres integrátor (nagy)vállalatot épít, a szélhámos piramis-játékot, ami csak az elvében piramis, a tartóssága meg sem közelíti az egyiptomiakat; a modern kereskedő pedig a multi-level (ML) marketinget építi ki, amelyek az együttműködés legrosszabb reklámjai. Mindezek ellenére sincs más járható út a magyar mezőgazdák előtt, mint a vertikális vagy horizontális integráció valamelyik formájában való részvétel. Az EU a gyümölcs és zöldségtermelés támogatására szinte kizárólag csak a termelői értékesítő (és beszerző) szövetkezést, a producer organisation = PO magyar megfelelőjét, a TÉSZ-t fogadja el. A többiek kénytelenek ugyanígy szövetkezni, EU támogatás nélkül is, a fentebb leírt egyéb hasznokért.

Szabályozottság és káosz

A vidékfejlesztés sikerességében biztos, hogy óriási szerepe van a szakmai és a gazdasági hozzáértésnek, valamint a számtalanszor emlegetett pénz - pénz - pénznek. Mégis szilárd meggyőződésünk, hogy a véletlen események és a káosz legalább olyan fontos szere¬pet játszanak benne. A káoszelmélet ma az üzleti világ egyik legtöbbet emlegetett, egyre divatosabb eszméje, a magyar vidékfejlesztőknek is ismerniük és használniuk kell.

A káosz a BAKOS-féle (1989) idegen szavak szótárában a teljes zűrzavart, fejetlenséget, rendetlenséget és összevisszaságot jelenti, illetve a görög mitoló¬giában a világ létrejöttét megelőző ősállapotot, sőt a magyar nyelvi hagyományoknak megfelelően – mint az idegen szavak többségének – még pejoratív értelme is van. A társadalom és a gazdaság komplexitását a képzetlen vagy a világ egyszerűségében szilárdan hívő emberek sajnos valamiféle káoszként fogják fel és ez pánikreakciókat vált ki belőlük. Védekezésként előítéletekhez és sztereotípiákhoz menekülnek, régi rendre és vasfegyelemre vágynak, átlátható alá- és fölérendeltséget, tiszta hierarchiát kívánnak; a dolgok állandó jogi újraszabályozását kérik, ahelyett, hogy megismernék és megtanulnák kezelni a valóban egyre összetettebbé váló környezetünket.

A káosz-kutatók szerint viszont a káosz egyáltalán nem valami rossz dolog, hanem a világ legmindennapibb alapállapota, amely ugyan gyakran zavar minket, pedig megpróbálhatnánk az esetleges előnyeit kihasználni és értékelhetnénk a kreativitást segítő hatását: a káosz ponto¬san azt a szabadságot és játékteret adja meg az alkotó és újító embernek, amely az egyébként gyakran túlszabályozott rendszerekben nem állna rendelkezésére.

Társadalmak esetében – különösen térségünkben – viszont rosszabb a helyzet. Sok az okafogyott szabályozás, megmerevedik a társadalom, lelassul a fejlődés. Sajnos gyakori az elvtelenség és a doktrínerség  keveredése, ahelyett, hogy elvszerűek és pragmatikusak  lennénk. Üzleti elveink jelentős részét a kíméletlen versenyre hivatkozva elfelejtettük, és szeretünk szabályzatok alapján dönteni, ahelyett, hogy szilárd küldetésnyilatkozatunkra tá-maszkodva, az adott problémát az adott helyzetnek megfelelően gyakorlatiasan kezelnénk. Társadalomtudósaink szerint rangkórosak, halogatók és problémakerülők vagyunk.
A merev, (túl)szabályozott társadalmi és gazdasági környezetben az innovátoroknak is alkalmazkodniuk kell bizonyos mértékig. Az új eszmék sokszor divatos és formális köntösben, személytelen, tárgyszerű megközelítésben jobban eladhatók, mint a valóság. Ennek veszélye persze, hogy a konzervatív szemléletet is konzerváljuk, még az igényünket is elveszítjük a friss áruk és eszmék iránt.

Az elmúlt századok fizikai világképe – amely az ökológiára és az ökonó¬miára is jócskán kisugárzott – két alapvető paradigmán nyugszik. A teljes kauzalitás elvén, azaz ok és okozat tiszta megkülönböztethetőségén, és a determinizmuson, azaz azonos körülmények között azonosan bekövetkező események előrejelezhetőségén. Az élő természetre és a gazdaságra azonban valószínűleg sosem volt igaz és használható nyugvópont a két fenti paradigma. Az életben nincsenek azonos körülmények és azonosan ismétlődő események.

Az okot és az okozatot gyakran nem csak tudatlanságunk miatt nem tudjuk határozottan elkülöníteni; sokkal inkább cirkuláris kauzalitásról kellene beszélnünk, ahol ok és okozat között kölcsönhatás van, mégpedig többnyire nem közvetlenül, hanem kauzális láncokon át visszacsatolva, tyúk és tojás örök körforgásában. Ha a teljes ok-okozati kör nem is fedezhető fel mindig, minimum-programként feltétlenül ajánljuk a hagyományos merev kapcsolat feltételezésének feloldását az alábbi hármas csoportra:

- hajlamosító tényezők,
- közvetlen kiváltó okok,
- párhuzamos jelenségek.

A hajlamosító tényezők az események kiváltásában szerepet játszó faktorok, amelyek együttese, sőt együttállása megteremti a feltételeket az esemény valamikori bekövet-kezéséhez. A közvetlen kiváltó okok önmagukban nem elegendőek a változáshoz, de érett szituációban ezek az utolsó cseppek a pohárban. A párhuzamos jelenségek a szűkebben vett ok-okozati kapcsolaton kívül álló események, de ugyanakkor következnek be, és esetleg azonos háttérváltozók játszanak szerepet a kiváltásukban. A legfontosabb tudni¬valónk a fenti hármasról, hogy ha nem is tudjuk minden esetben biztosan megkülönböztetni őket, legalább ne keverjük a tényezőket.

Más a helyzet, ha magunk vagyunk, vagy lehetnénk az események alakítói. Ilyenkor nagyon előnyös lenne észrevenni, hogy "helyzet" van, azaz a hajlamosító tényezők számunkra kedvező együttállása bekövetkezett. A kedvező pillanatot megérezve, a számunkra fontos eseményt viszonylag kis energiával magunk is kiválthatjuk, ha helyes az időzítés. Ha mindezt elmulasztjuk vagy rosszul időzítjük – amint ez gyakran előfordul az életben, az üzletben, a politikában – akkor az elszalasztott lehetőségeinkről beszélhetünk, ami – társadalomkutatók szerint – a korszak egyik hazai sajátossága.

A fejlesztés célfüggvényei, strukturált problémakezelés

Az stratégiai tervezés egyszerű alapelve, hogy minden vállalkozásnak legyen jól definiált küldetése (esetleg küldetésnyilatkozata), célja és feladata. A vidékfejlesztési terv készítésénél sincs másképp: a településnek, kistérségnek definiálni kell önmagát, tudnia kell, hogy kik és mik vagyunk, mi a célunk, feladatunk. Gyakorlatiasabban megfogalmazva: – milyen közös értékeket képviselünk?, – mit teszünk a közösségért? A rendszerváltás után – a kapitalizmust addig csupán messziről szemlélve – sokáig azt hittük, hogy az egyetlen cél a profit, holott a fejlett országok átlagos vállalata is háromszoros célfüggvényről (triple bottom line) készít küldetés¬nyilatko¬zatot és éves jelentést; a profit mellett a környezeti és a szociális hatásokról. Igazán eredményes fejlesztési stratégiához szerintünk legalább tizenegy célfüggvény kell:

- Gazdaságosság: nyereséges gazdálkodás, az árbevételek meghaladják a költségeket, a termelési volumen a fedezeti pont fölött van.
- Hatékonyság: a ráfordítások jól hasznosulnak a hozamokban, az előállított termékekben és a nyújtott szolgáltatásokban, nem pazarlunk az erőforrásokkal, kihasználjuk a lehetőségeket.
- Eredményesség: a termék vagy szolgáltatás értékesül a piacon, eljut a vevőkhöz, hasznosul a fogyasztóknál, szükségletet elégít ki vagy generál, nincs hiány és fölösleg a piacon.
- Összehangolt termékpálya: az értéklánc megfelelően alakul, az input olyan, amire szükségünk van, az output használható a következő lépcsőben.
- A beruházások és befektetések szükségesek, gazdaságosak, jól időzítettek és megtérülnek.
- Jövőorientáltság: nem éljük fel a jövő lehetőségeit, a mai döntéseink a jövőnket is szolgálják.
- Humán erőforrás: jól gazdálkodunk az emberi erőforrásokkal, sokat tanulunk, és még többet tanítunk.
- Környezettudatosság: minden döntésünknek megvizsgáljuk előre a környezeti hatásait, minimalizáljuk a környezetterhelést.
- Szociális felelősséget vállalunk a társadalmi környezetünkért, az esély-egyenlőségért, az összes érintettért.
- Fenntarthatóság: a vállalkozásunk környezeti és gazdasági értelemben is önjáró, nem pusztít el semmit, amit elhasznál, azt újrateremti. Elfogad ugyan külső támogatást, de azt jól hasznosítja, visszafizeti a társadalomnak, hogy az utódokat is támogathassák.
- Tanuló környezet: nem csak a vezetők és a munkatársak tanulnak, hanem a település és környezete is rugalmasan alkalmazkodik, megújul, új lehetőségeket teremt.

Sajnos el kell ismernünk, hogy rövid távon, a mai Magyarországon inkább hátrány a sokszempontú célfüggvény, de reméljük, hogy hosszú távon megtérül. Az azonnali érvényesülés két legfőbb akadálya, hogy a jó verseny mellett rossz verseny is létezik, a másik a szürke és fekete gazdaság léte. A jó verseny azt jelenti, hogy a piacon sok hasonló méretű szereplő van és a piac átlátható, transzparens, ilyenkor többnyire a jobbik győz. A rossz verseny sajnos általános a hazai mezőgazdaságban és az élelmiszerkereskedelemben, ami az árversenyben (árcsökkentő spirál) valósul meg; egyre alacsonyabb árak, ami csak egyre csökkenő minőséggel követhető. A szürke és fekete (nem adózó, járulékot nem fizető stb.) gazdaság ugyanígy hat; a becsületesek vagy mulyák nem bírják a versenyt. Enyhíteni az ő terheiken lehetne. Társadalmi felmérések szerint alapvetően szabálykövetők vagyunk, azaz az elviselhető terheket inkább megfizetjük az államnak vagy egyéb közösségnek, ha cserébe élni hagynak bennünket. Ezért nagyon finoman kell egyensúlyoznunk a küldetésünk céljai között.

A felmerülő problémák többirányú megközelítésére, a strukturált problémakezelésre már eddig is szolgáltunk példával (orchideás rét-akácerdő). A szemléletesség kedvéért álljon itt még két példa:

Malária
Első példánkban csak röviden vázoljuk a malária terjesztésének megállításáért folyó küzdelmet, mint a strukturált problémakezelés egyik példáját.

A malária-kutatás fő tudományos vonala a vakcina előállítása, ami nagyon lassan halad, és nagyon sokba kerül. A pragmatikus megoldás az 5 dolláros, rovarölőszerrel impregnált moszkitóháló. Mezőgazdáknak nagy lehetőség a maláriás beteg kezelésére alkalmas hatóanyagot termelő gyógynövény az Artemisia annua termesztése. A környezetvédők számára nehezen tolerálható eljárás a moszkitók tömeges irtása, a számos hasznos rovar károsítása miatt. Lehet, hogy a génmódosításos likvidálást is elleneznék. Izgalmas lehetőség a malária parazitára rezisztens moszkitók szelekciója vagy GM előállítása, amelyek aztán evolúciós előnyt hordozva lecserélik az eredeti moszkitó populációt. Így a csípés marad, a fertőzés elmarad.

Tejesemberek

A magyar tej-ágazat száz sebből vérző, rendkívül összetett, kaotikus rendszer. Az alábbiakban megpróbáljuk felsorolni a termékpálya betegségének tüneteit, a hajlamosító tényezőket, a párhuzamos jelenségeket, a véletlen egybeeséseket, valamint az okoknak és okozatoknak azt a körkörös láncolatát (cirkuláris kauzalitás), amely az egészet mozgatja, de benne az ok és az okozat, a kiváltó esemény és a következmény nem mindig azonosítható, néha fordítva is lehet, mint az első látszat.

Az egész sztorit szeretném letölteni (Tejesemberek).

A káoszelmélet tanácsai:

- Minél összetettebb egy rendszer, annál messzebb kerülnek egymástól térben és időben is az okok és az okozatok. Azonosíthatóságuk bizonytalan.
- Egy rendszer tartós megváltoztatásához meg kell változtatnunk annak szerkezetét is, különben hamarosan visszarendeződik.
- Az összetett rendszerekben csak nagyon kevés olyan beavatkozási pont van, amelyeken keresztül az egész rendszer viselkedését tartósan meg tudjuk változtatni.
- Ezeken a kritikus pontokon lehetőleg egyidejűleg, azonos irányban és céllal, nagy elszántsággal kell beavatkozni.

Egyszer valaki biztos megfogadja és kipróbálja a fenti tanácsokat. Talán sikerrel. Erre szokták mondani, hogy olyan, mint a tigrislovaglás. Lehet hogy nem sikerül, de (ha véletlenül nem evett meg) legalább elmondhatjuk, hogy mi megpróbáltuk. A magyar agrárium és a vidék többi problémája sem egyszerűbb, így a „tigrislovaglás” számos, új, korszerű munkahelyet teremthet.